KI als Führungsaufgabe

Brigitte Hirl-Höfer erklärte uns, warum KI-Transformation nicht an der Technologie scheitert, sondern an Führung, Kommunikation und dem Umgang mit Veränderung.

Wer heute mit Führungskräften über künstliche Intelligenz spricht, hört oft denselben Satz: „Wir müssen mehr mit KI machen.“ Was man fast nie hört, ist: „Wir müssen unsere Führung neu denken.“ Dabei zeigen die meisten Studien genau das. Die größte Herausforderung der KI-Transformation ist nicht die Technologie. Es sind die Menschen. Und genau deshalb wird KI zu einer Führungsaufgabe.

Diesen Gedanken brachte Brigitte Hirl-Höfer in unser Prompting Lab. Sie war über 25 Jahre im HR- und Leadership-Bereich tätig, davon mehrere Jahre als Personalleiterin und Mitglied der Geschäftsleitung bei Microsoft Deutschland, und begleitet heute mit dem Format freshHRminds Führungskräfte und HR-Professionals beim Thema Leadership im KI-Zeitalter. Die wichtigsten Impulse ihres Vortrags haben wir hier zusammengefasst.

Wir sind längst mittendrin

Ein Satz fasst die neue Realität für Brigitte besonders treffend zusammen:

KI wird dich nicht ersetzen, aber die Person, die KI nutzt.

Die Nutzung von KI ist damit keine Option mehr, sondern eine Baseline und eine grundlegende Erwartungshaltung an jede:n Mitarbeitende:n. So wie wir heute niemanden mehr ohne PC-Kenntnisse einstellen würden, werden wir künftig niemanden mehr ohne KI-Kompetenzen einstellen.

Dass dies keine Zukunftsmusik ist, zeigen die Signale aus den Chefetagen. Der CEO von Shopify kommunizierte sinngemäß, dass Mitarbeitende, die zusätzliche Ressourcen wollen, künftig belegen müssen, warum die Arbeit nicht von KI übernommen werden kann. Und der CEO von Salesforce formulierte zugespitzt, die heutigen CEOs seien die letzten, die mit rein menschlichen Teams arbeiten. Wir bewegen uns auf hybride Organisationen zu, ob wir wollen oder nicht.

Warum KI-Initiativen scheitern, und warum das keine Technikfrage ist

Fragt man Praktiker:innen, woran KI-Initiativen scheitern, fällt das Wort Technologie erstaunlich selten. Genannt werden fehlende Akzeptanz, mangelnde Nachhaltigkeit in der Organisation oder schlicht: zu groß gedacht. Komplette Prozesse sollen auf einmal automatisiert werden, statt klein anzufangen. Es geht also fast immer um Menschen: um Akzeptanz, um Lernen, um Zusammenarbeit und um Führung.

Brigitte nutzt dafür das Bild einer Kompetenz-Pyramide: KI-Kompetenz ist keine Aufgabe einer kleinen Expertengruppe, sondern betrifft die gesamte Organisation. Nicht alle brauchen die gleiche Tiefe, eine Führungskraft braucht anderes als eine technische Spezialist:in. Ein Punkt ist jedoch nicht verhandelbar: Jede:r braucht grundlegende AI Literacy. Also ein Verständnis dafür, was KI kann, was sie nicht kann, wo ihre Stärken und wo ihre Grenzen liegen.

Ohne dieses gemeinsame Fundament wird alles, was darüber aufgebaut wird, sehr schwierig.

Fehlt diese Baseline, droht eine Zwei-Klassen-Gesellschaft: hier die wenigen, die schon sehr weit sind, dort die vielen, die noch nicht mitgenommen wurden.

Wer mit KI arbeitet, übernimmt einen Führungsauftrag

Viele denken bei KI noch an ein Tool, das ausgerollt wird. Tatsächlich verhält sie sich zunehmend wie ein neuer Akteur in der Arbeit. Brigittes Bild dafür:

Welche Kompetenzen das verlangt, klingt verblüffend wenig nach einem Tech-Profil und sehr nach modernem Leadership:

• Kommunikationsfähigkeit: Je präziser die Erwartung formuliert ist, desto besser der Output.
• Kritisches Denken und Urteilsvermögen: KI-Ergebnisse müssen hinterfragt und bewertet werden, das bleibt Menschenaufgabe.
• Feedback-Kompetenz: Wer klar benennt, was nicht stimmt, bekommt bessere Ergebnisse, bei Menschen wie bei der KI.
• Coaching und Mentoring: KI-Systeme werden durch Kontext, Iterationen, Korrekturen und gezielte Anleitung besser.
• Problemlösungskompetenz: Zuerst erkennen, welches Problem wirklich gelöst werden muss, dann ins Tun kommen.

Eine Studie der Harvard Kennedy School bestätigt den Zusammenhang: Menschen, die andere Menschen gut führen können, führen auch KI-Assistenten gut. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht mehr „Mensch oder KI“, sondern: Wie verteilen wir Aufgaben, Entscheidungen und Verantwortung zwischen Mensch und KI? Der Mensch mit KI, die KI als Copilot. Und: Führungskräfte sollten selbst zu Anwender:innen werden. Nur wer es selbst tut, nimmt andere glaubwürdig mit.

Veränderung verläuft emotional, nicht rational

Warum gelingt der Wandel in der Praxis trotzdem so oft nicht? Weil die Herausforderung nicht im Tool liegt, sondern darin, Menschen dabei zu unterstützen, anders zu arbeiten, anders zu lernen und teilweise ihre Rolle neu zu definieren. Aus einer Technologieeinführung wird ein Veränderungsprozess.

Die berühmte McKinsey-Studie besagt, dass rund 70 % der Transformationsvorhaben scheitern. Es ist ein Befund, den viele aktuelle Studien für KI-Projekte bestätigen. Hauptgründe sind der Widerstand der Mitarbeitenden und die fehlende Unterstützung durch das Management. Was es braucht, ist Commitment: die positive Einstellung gegenüber der Veränderung. Und die entsteht nicht auf Knopfdruck. Niemand beschließt an einem Montagmorgen, KI ab heute großartig zu finden.

Veränderungskurven, etwa nach Kübler-Ross, zeigen ein wiederkehrendes Muster: erst Schock, dann Ablehnung, dann Unsicherheit und Frustration. Erst im vierten Schritt, mit der emotionalen Akzeptanz, beginnt echtes Lernen. Für Führungskräfte heißt das: zu erkennen, wo das Team gerade steht, und in jeder Phase passend zu unterstützen.

Vier Rollen in jedem Veränderungsprozess

Menschen durchlaufen nicht nur Phasen, sie übernehmen auch Rollen. Diese vier tauchen in fast jedem Veränderungskontext auf, wobei niemand dauerhaft auf eine Rolle festgelegt ist:

Als grobe Faustregel: etwa 15 % sind sofort begeistert, etwa 15 % wehren sich und lassen sich kaum überzeugen. Der große Bereich dazwischen, rund 60 bis 70 %, lässt sich mit guter Führung im Verlauf der Transformation gewinnen. Widerstand ist dabei völlig normal. Die meisten Menschen wollen nicht sabotieren; sie reagieren auf Unsicherheit und auf Kontrollverlust, etwa wenn mühsam aufgebaute Prozesse plötzlich in Minuten automatisiert werden. Im Kern steht die Frage: Was bedeutet das eigentlich für mich?

Menschen folgen keinem Tool, sie folgen der Führung

Brigitte stellte zwei Führungsstile gegenüber. Teamleitung A informiert kurz in einem Meeting: neues Tool, keine Fragen, keine Diskussion, keine Begleitung. Teamleitung B informiert frühzeitig, erklärt den Nutzen, hört zu und lässt Fragen zu. Die Antwort scheint offensichtlich, und doch passiert in der Praxis oft das Erste. Nicht aus bösem Willen, sondern weil Führungskräfte überlastet sind und die Zeit fehlt.

Menschen folgen nicht einem Tool, sondern der Führungskraft. Wer sein Team nicht mitnimmt, verliert es.

Partizipation ist damit kein Nice-to-have, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Und sie lebt von konsistenter Kommunikation. Denn wenn die Führung nicht kommuniziert, entsteht Kommunikation trotzdem, in Form von Gerüchten, Annahmen und Unsicherheit. Stille wird immer negativ gefüllt: Wenn Menschen nichts hören, erfinden sie ihre eigene Geschichte, und die ist meist schlechter als die Wahrheit.

Das größte Problem bei der Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattgefunden hat.

Einmal kommunizieren reicht nicht. Es braucht Wiederholung, kontinuierlichen Dialog und die ehrliche Bereitschaft zuzuhören. Und es braucht alle Führungskräfte im Boot, damit einheitliche Botschaften ankommen. Es genügt nicht, dass der CEO kommuniziert; das Warum, das Was und das Wie müssen alle verstehen.

Das Werkzeug: die Transformationsstory

Viele Organisationen kommunizieren das Tool, den Rollout und vielleicht die Schulungen, aber nicht die Geschichte hinter der Veränderung. Menschen folgen jedoch einem nachvollziehbaren Sinn, nicht der Technologie. Eine gute Transformationsstory beantwortet vier Fragen:

Gerade das Warum wird oft übersprungen. Viele starten beim Was oder Wie. Dabei ist das Warum der Schlüssel, um Menschen wirklich mitzunehmen.

Vier Gedanken zum Mitnehmen

1. KI-Einführung ist kein IT-Projekt, sondern eine Führungs- und Kulturaufgabe. Wer sie an die Technik delegiert, hat schon verloren.
2. Widerstand ist normal, aber führbar. Jeder Mensch reagiert anders auf Veränderung. Führung heißt zu wissen, wo das Team steht, und es aktiv zu begleiten.
3. Partizipation schafft Akzeptanz. Menschen einzubeziehen ist der vielleicht wichtigste Hebel gegen das Scheitern.
4. Ohne Story kein Wandel. Eine glaubhafte Transformationsgeschichte, getragen von den vier Fragen, kommt vor dem ersten Schritt.

Nicht die KI entscheidet, wie erfolgreich eine Organisation mit ihr umgeht. Das entscheiden die Menschen, die sie führen.

Welche Rolle Führung, Kommunikation und der Umgang mit Veränderung bei der KI-Transformation spielen erfährst du in der Aufzeichnung.

Jetzt anmelden um die Aufzeichnung zu sehen